瑞幸把主流咖啡帶進10元價格帶

“剛需時代”正式啟幕

2020年即將結束，咖啡大戰卻猝不及防地又開打了。

麥當勞宣布未來麥咖啡將增至4000家；肯德基在咖啡包月卡一元喝咖啡的基礎上，又升級了咖啡豆。而今年入華的加拿大品牌Tims的內地門店數量已經悄然增至100家。再加上星巴克深耕內地20年，目前的中國咖啡市場，“北美四巨頭”一直在拼命加磅。

而短短兩年形成這樣的大局面，就不得不提到瑞幸這條“國產鯰魚”。2020年的前11個月，對經歷了股票大漲、渾水做空、財務造假、美股退市，到現在回歸產品，為了活下去以及實現門店盈利的瑞幸來說，國外巨頭群雄逐“鹿”是此時此刻最為恰當的比喻了。

而也正是瑞幸，初生小鹿，目無章法，干掉第三空間論，打著“咖啡平權”的旗幟，兩年間把一杯輕奢飲料、象征著小資身份的咖啡帶回了15元的價格帶。而咖啡的品質和口碑，在社交媒體上并未因為價格而打了折扣。

內參君簡單統計出了一份星巴克和瑞幸主要產品價格表，可以明顯看出來，兩者相同或相似的咖啡飲品，瑞幸都要比星巴克價格低上40%-50%，差價普遍在15元-20元之間。

這樣的差價十分可觀，以人均一杯的消費頻率來算，每個月消費瑞幸和星巴克的支出差距可達到三五百元。對于都市白領的日常餐飲支出來說，這已經是一筆小巨款了。

對中國消費者來說，喝咖啡已經不是什么值得炫耀的事情，常年被收割的咖啡智商稅，正在慢慢回歸理智，10元+的咖啡才是日常消費最理想的價位。

短短一兩年時間里，我們對咖啡的需求從以前社交型需求，變為日常性的、習慣性需求。同時消費者也越來越成熟，他們對于咖啡的高品質、以及性價比的需求，已經遠遠超過了對環境跟氛圍的需求。如今巨頭們也紛紛躬身降價，很大程度上要歸功于瑞幸。

瑞幸以一己之力，將市面上咖啡的平均銷售價格拖下去一大截，至少在一二線城市，讓顧客養成了每天一杯咖啡的消費習慣。

一個普惠型咖啡品牌

是如何盈利的？

價格的背后，是商業模式的天差地別。

自瑞幸誕生以來，對于其商業模式的研究從未停止過，如今，業界把目光集中到了其4000多家門店出色的現金流和運營能力上。

此前內參君曾分析過，瑞幸在創立之初，就建立了極為完備的運營管控體系，并且在擴張過程中始終保持超高標準的運營質量，這使得顧客端的消費體驗得到了很好的保證，無論是疫情或者公司內部的劇變，都絲毫沒有影響到門店體驗。

正因為此，隨著傳統咖啡消費旺季的到來，瑞幸的門店的單店銷售正在節節攀升。瑞幸的一位基層運營人員對內參君表示，門店的現金流早已回正，北京地區門店整體日均銷售500杯以上，流水算是可觀。

賣咖啡如何賺錢，底層邏輯一點也不復雜。追求更高的單杯利潤，抑或是追求更高的銷量即可。而瑞幸的高性價比產品背后，則是對于經營效果的全面出擊。

自今年以來，瑞幸放慢了新店的速度，現存的每一家門店，都通過精細化運營提升店效，同時通過更有市場競爭力的新產品的研發，以及百萬級的線上社群運營，不斷促使消費者復購。

與之相比，星巴克也沒有閑著，不放棄“第三空間”的同時，也在互聯網打法上慢慢摸索升級。你最近有沒有發現，星巴克也在開始瑞幸的發券套路，而且券也越來越多了。

兩款爆品救了瑞幸的命

 

抓住更年輕的消費者 

讓平權提前進入大學

瑞幸的極致性價比策略，使之變成了咖啡界的小米，不但為中國咖啡市場開啟了新的篇章，也為自己的品牌發展留下了諸多可能性。

其中最具價值的，就是它在年輕消費者的培養上。具有親和力的價格，是接近年輕消費者的第一步，瑞幸為了進一步“套牢”自己未來的客群，干脆把門店開進了校園。

作為“無限場景”戰略的一部分，今年瑞幸已經將進校園作為發展的重要方向，目前已入駐300多所高校。

這些瑞幸校園店大部分開在校園內部，根據選址不同分為食堂內門店、圖書館門店、生活區門店等。這些場地都是學生頻繁出入并需要飲料的場景，保障剛需消費和帶動消費。

2個月前，瑞幸咖啡針對高校上線5款奶茶：自習啵啵奶茶、下課布丁奶茶、姐妹仙草奶茶、宿舍椰果奶茶、小鹿招牌奶茶，從產品設計到命名，都投大學生所好。

學生消費力有限、對促銷敏感，瑞幸以其一貫的高性價比贏得了他們的好感，同時又以頻繁的優惠營銷活動，頻繁在學生之間引發爭相購買的熱潮。一名從學生時代就每天一杯瑞幸的消費者，在10年里會給這個品牌帶來怎樣的發展機遇，想想還是未來可期的。

小結：截至目前，中國的咖啡市場來到了從未有過的激烈競爭場面，兩年前就有觀點提出“咖啡前夜”的概念，我想說此時此刻才是真正的前夜：高性價比咖啡的前夜。

再次感慨，如果瑞幸不造假，又該有多好呢？如果瑞幸能繼續活下去，明年的咖啡市場，大戰即將到來。