餐飲老板內參-文章資訊-創立不足一年，狂開400家，這品牌背后的人才戰略太猛了

創立不足一年，狂開400家，這品牌背后的人才戰略太猛了

餐企老板內參

獨家視角

2021-12-11

2.7萬

編者按：

前不久星巴克“14薪”的新聞沖上熱搜。大規模的福利升級，透露著星巴克對“人”的重視。如今5000多家門店的龐大規模，必須靠“人”來支撐。

在貼身肉搏的餐飲行業，連鎖化的未來競爭力，也正是“組織力”。對于一個企業來說，開店速度和組織力密切相關。在好產品背后，如何吸引人才，用好人才，是品牌的支撐系統。

茶飲賽道的黑馬品牌檸季，獲得字節跳動的投資，在短短10個月時間開出近400家門店，將“走不出廣東”的檸檬茶開到了武漢、南昌、海南等地。如何在擁擠的賽道彎道超車？人才便是其背后的一大秘訣。

據悉，目前檸季高管團隊，來自科技、金融、零售等行業，不乏上市公司總裁級別的高端人才，汪潔也認為檸季是個更偏互聯網屬性的公司，而不完全是一家餐飲企業。

總第 3001 期

檸季創始合伙人汪潔 | 文

餐飲投資人香港大學MBA

擅長戰略部署、融資規劃、

組織架構搭建及外部資源鏈接

要問最近飲品界最火的是什么，“鴨屎香”當仁不讓。不僅連上兩次熱搜，奈雪的茶、茶百道等紛紛力推，小紅書上也有數萬條筆記。

其實早在本輪“鴨屎香”熱潮之前，檸季快人一步，以“鴨屎香”+“檸檬茶”的王炸組合突出新式茶飲重圍。從2021年2月8日在長沙開出第一家門店，檸季在華中區域擁有近400家門店。

“我每天至少，花6小時在這件事上”

找到一個細分品類，打造一個年輕場景，用一款滿足年輕消費者新需求的產品，做一個年輕化的新銳品牌。這看起來的確是檸季的發展路徑，其實這只是崛起的表象。

當我們聊到餐飲時，總是默認“餐”和“飲”的底層構建邏輯時一樣的，但其實不然。事實上，餐與飲在產品研發方面有很大差異。餐，有大師、派系以及菜系，每一個版塊都有章可循；但，“飲”并沒有，所以飲品在產品競爭的維度上來看，壁壘就是創新能力以及持續不斷的創新能力。

但是作為一家企業來講，人才與組織才是永遠的壁壘。因為人才是稀缺資源，而組織是在稀缺資源之上需要一定時間才能養成的產物。所以，企業要想持續穩定的發展，人才戰略必然高于一切，這就需要創始人提早做長遠的人才池的建設規劃。

很多時候，我們總聽創業者在講沒有時間去挖人，小米的雷布斯說，創始人要用80%的時間來找人。一個創始人每天的工作時間通常都是12-16個小時，80%差不多10個小時，即使是打6折，平均每天也有6個小時可以用于挖人上面的，我就是這樣做的。

5級人才的定義與定價

那究竟什么樣的人，才是企業應該追求的人才？

在我看來，餐飲人才分為5個版本：

1.0版本的人才，憑借經驗主義行事，大多野路子出身；

2.0級別的人才則大都是傳統體系出身，他們“見過體系”，中國餐飲管理理論基本上來自于肯德基、麥當勞的徒子徒孫演化；

3.0階段的人才則是建過體系的創業者，真正經歷過從混亂到有序；

4.0版本的人才，不僅見過+建過體系，還具有一定的互聯網平臺經驗。因為那些既懂餐飲又能夠熟知平臺的規則和算法，復合型人才更適合當今在互聯網深度影響下的行業和社會的發展；

更高階的5.0版本的人才，則應該具備完成不可能三角的能力。“不可能三角”是一個經濟學的概念，指的是一個國家不可能同時實現資本流動自由，貨幣政策的獨立性和匯率的穩定性。即指經濟社會和財政金融政策目標選擇面臨諸多困境，難以同時獲得三個方面的目標。

借助于經濟學的“不可能三角”理論來解釋，高階的人才，即使面臨各種限制條件和諸多困境，仍然可以在組織搭建、運營體系建設的同時，保證企業健康有序的高速且平穩向前發展，完成不可能三角。

不同階層的人才，對“所得”有不同的衡量標準，人才階層越高，相比于薪資，對價值感的追求會愈來愈強。所以對于不同階層的人才，應該給予不同的“定價”。我的做法是，對基層人才給出高于行業20%的薪資+尊重+工作氛圍；中層則給與行業平均薪資+高壓挑戰+晉升；高層評估的標準則聚焦于其是否超出為企業創造的價值。