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餐飲產業鏈一站式服務平臺-餐飲老板內參【官網】

            
    200萬+餐飲老板都在關注的餐飲產業鏈平臺；業務涵蓋：媒體傳播、餐飲培訓、餐飲數據研究、餐飲報告出版、餐飲嚴選加盟、餐飲供應商優選、餐飲項目孵化等；獲財經作家吳曉波、源碼資本、美團點評、今日頭條等戰略投資
            







            

    
            
                
            自救與救他，一家餐飲企業的生死240小時
            


            
    
            
        
            
            
            自救與救他，一家餐飲企業的生死240小時
            
            
            
                
            
                    沈帥波                
            
                
            
                    疫情指南                
            
                
            
                    2020-02-02                
            
                
            
                    
                    6.7萬                
            
            
            
            
            
                
            本文轉自進擊波財經，ID:jinbubo




            說實話，大家應該都感覺到這幾天的互聯網消息幾乎看不下去了。其中瑣碎，略去不表。

            如果說之前的經濟只是減速的話，那么突入其來的疫情，基本可以說是休克式的按下了暫停鍵。

            其中，休克得最嚴重的是旅游業（包含酒店業）和餐飲業。

            無數的旅游團和機票酒店退訂，旅行社都是先行墊付的，損失可以說是慘重。

            備足了原材料，準備迎接高峰的餐飲行業，也是完全懵逼，面對的是即將爛在倉庫的食材和突然歸零的客流，以及無限多退訂的年夜飯。

            從1月23日武漢封城，到各地開始大面積抗擊疫情算起，這240小時是中國數以千萬計的餐飲企業從懵逼到緩過勁來再到迅速展開自救與救他的240小時。

            顧炎武曾經說過“天下興亡，匹夫有責”。

            原話是"保天下者，匹夫之賤與有責焉耳矣"。后來精簡了之后，就是大家都在說的。

            我想，這便是這240小時最好的詮釋。

            本文我將圍繞著 【巴奴毛肚火鍋】和他的創始人杜中兵的240小時，展開敘述。

            其實，他是無數中國企業的縮影，我想盡量剔除無用的煽動性的情緒，和大家分享一個具有代表意義的餐飲企業如何在這240小時里自救和救他的。

            謹此此文，向中國企業和企業家們致敬。

            你們一定要堅持住！




            請先允許我在01簡單講一下巴奴的背景。


            在餐飲行業內，巴奴憑借對產品的獨到見解已經非常知名了,但是對于大眾來說還不夠知名。

            巴奴，起家于河南安陽。截至目前，總計65家直營門店，大多數門店集中在河南省和江蘇省、北京、上海和西安。

            他在能夠覆蓋的區域市場中，上座率、客單價、翻臺率、好評度多項指標都可以和海底撈一決高下。甚至客單價和好評度一度超過海底撈。

            它的招牌菜是毛肚和菌湯。在和海底撈的正面競爭中，他打出了一句經典廣告——服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是，被業內奉為經典營銷戰役。

            海底撈針對它的崛起，如臨大敵，向鄭州地區優先輸送優秀員工，門店不考核盈利指標，圍著巴奴展開切身肉搏戰。（以后單獨就這一戰役，再起一篇）

            這家企業花了十八年，才走到今天，他剛創業時，遇到非典，不過當時體量太小，談不上巨大的打擊。這十八年和大多數中國企業一樣，不靠融資，摸著石頭過河。他領先于大多數，但還沒達到沒法學習的地步，故而具有一定的代表意義。



            1月23日前，巴奴重金打造的三座中央工廠已經早早得備好了貨。包括毛肚120噸、牛肉80噸和野山菌40噸，以及更多的鮮品。



            據巴奴中央廚房提供的內部數據，我們可以看到為春節65家門店的營業，其一共準備了哈密瓜20000公斤，火龍果15000公斤，圣女果 4500公斤，笨波菜 3000公斤，豬黃喉2000公斤等等。

            以上均為鮮食產品，保質期短，截止本文撰寫完成，已經報廢總價值300萬的生鮮貨品了。

            同時人力組織部門提前數月，就開始準備了。

            總計過年期間全國配備了4390人，其中全職員工3850人，同時了應對高峰，專門儲備招聘了兼職員工540人，平均單店67位員工，其中57位正式員工，8.3位兼職員工。

            如果不出意外的話，這個春節將產生差不多6000萬的營業額，如果計算到元宵的話，是超過1.15億元的金額。

            同時將與海底撈在多個市場上進行一次肉搏戰。

            但一切戰斗都戛然而止了。因為共同的敵人——肺炎，突如其來，如泰山壓頂。



            1月23日

            除夕的前一天，武漢宣布封城。焦慮迅速開始蔓延。巴奴門店雖都不在湖北境內，但是客流降至原先的一半。這意味著儲備的員工有一半派不上用處了。

            當日，巴奴發布了公示。其中包括免費供應抗菌洗手液，漱口水。服務人員佩戴口罩，上崗前測量記錄體溫，每天不少于四次對餐廳進行消毒等等。

            1月24日

            巴奴人力部門開始安排一部分多余的員工，想要回家的可以回家了。

            同時在公眾號上放出了部分門店將在26日停業的通知，但當時安排的只有7家，或許大家都沒有想象到那么嚴重。

            1月25日

            人流繼續下滑。但隨著疫情進一步發展，老杜擔心現在讓大家回去，路上容易感染，同時因為河南省防范到位，很多村子都封了。巴奴大量的員工都是河南人，于是統一安排大家回宿舍。

            因為宿舍是集中場所，所以專門安排了宿舍清潔消毒管理、伙伴口罩、消毒等保障。提前為員工安全做了宿舍感冒隔離間，并由巴奴承擔員工一日三餐保障。

            1月26日起的72小時

            不停得關店，消毒宿舍，安排起居。從7家擴大到17，27，37，47，57。

            目前總計有60%的一線員工，住在宿舍中，除了工資外，還老杜一共給一線員工發了278萬的紅包，同時在整個過程中還在崗位上的，按照三倍工資計算。

            在老杜看來，團隊才是核心資產。一線打仗的兵，無論何時都不是累贅，不是負資產。日后逐鹿中原，靠得不還是這幫兄弟嗎？

            1月30日

            隨著門店的不停關閉，原本被譽為現金牛產業的火鍋店，出現了熔斷，如果說斷崖式還是比較輕的。

            如前文所說如果不出意外的話，這個春節將產生差不多6000萬的營業額，如果計算到元宵的話，是1.15億的金額。 

            平時巴奴最好的門店，翻臺率可以達到單日7翻（一桌換七批客人一天），全國平均單日在3.46翻。



            外行都有一個錯覺，就是開餐廳很賺錢。比如大家覺得不值錢的大白菜，放火鍋店就能賣十幾塊錢。

            事實上，從行業平均值來看，餐飲行業的原材料成本確實只有在30%-40%，有的品類可以更高。

            但是，人員成本從十幾年前的10%多上漲到了30%，房租成本對于非強勢品牌可能達到20%，極少數強勢品牌可以控制在7-8%，大多數做倒閉的餐飲就沒法算了，可能超過50%。

            所以餐飲是個毛利潤很高，但凈利潤很低的產業。

            但這還不算最難的，最難的是這是一個重資產投入，且容易清零的行業。大概是開成功5家，第6家沒干好就把之前的全部清零了。

            在正常的市場競爭中，餐飲店的倒閉率是70%。

            所以，這是一個理論知識沒有啥用的行業，是一個完全考驗產品+供應鏈+管理+組織+服務+無數細節的行業。

            換句話說疫情出現前是hard模式，現在是地獄模式。

            幾乎所有餐飲企業都陷入泥菩薩過河，自身難保的情況。于是全國各地都出現了大廚當街賣菜，挽回一點是一點的幾十年一遇的景象。




            自1月30日起，一場救他先于自救的模式展開了。

            1月30日

            巴奴兵分三路，派出三輛配送車，分別奔赴四個捐助點。

            晚6點，載有約2.2噸蔬果肉奶的巴奴冷鏈車，抵達鄭東新區，這些物資全部捐給了河南版“小湯山”醫院施工工人的供給食堂。
             
            當晚7點，又有一車巴奴物資，捐給了祭城街道辦，晚8：34，第三輛巴奴配送車將超過2.63噸物資，捐贈給河南兩家指定接待湖北游客酒店。
             
            1月31日

            巴奴派出12輛配送車，分別向12個基層街道辦或社區進行了第二批捐贈。這些受捐單位分別為花園口、賈峪、如意湖、商都路、祭城、溝趙、建中街、南陽新村、杜嶺、豐產路、人民路、新城等多個鄉鎮與街道辦事處。

            另外，巴奴向湖北省慈善總會捐款500萬，向武漢、無錫以及河南省各地市，捐贈價值200余萬元品質食材和消毒防護物資，總計700萬的援助，同時向政府提供三個中央工廠的倉儲冷庫，以及全國5000余名員工隨時待命，全力協助政府支援工作。

            這是目前餐飲類企業（不含食品加工類）力度最大的。


            當我問老杜為什么自己都快要休克了，還要捐錢。

            他說這就好像古代發生了饑荒。我們家還有余糧，不能見死不救啊，大家都活一天是一天，明天的事情明天再說吧。

            用現代的話語體系來說，這叫做企業家精神。

            但是我個人更喜歡從中國人的鄉土性來闡述之，那就是這是一種鄉紳情節的當代體現。



            1月31日，巴奴官方微博宣布所有門店歇業之2月9日。

            就像一臺計算器，發出“歸零”的聲音。

            救他之后，一場自救急需展開。

            事實上，很多商場的房租減免對于實體門店來說是治標不治本的，因為虧損的額度是遠高于房租的。

            另外換個角度來看，這場疫情是把另一些問題提前全方位暴露給我們——

            基于圈地時代的餐飲經營模式的一切觀念都要改變。

            巴奴之所以可以沉著應對，一方面是經營者的心理素質，另一方面是老杜從未采用過激進擴張的策略。這背后是現金流規劃，團隊組織管理，供應鏈能力和抗風險能力的綜合體現。

            本質上，未來十年，這四點都需要列入餐飲企業的考量之中，因為局部的意外總是會突然出現的。這一輪疫情中，可能倒得最快的就是虛胖的企業。或者說不是這一輪疫情就是下一輪意外就會擊垮他們。

            故而，在接下來很長一段時間里，現金流吃緊的企業，切不可參與任何激進的打法，哪怕是有可能會錯失一些“肉”。



            2月1日，巴奴展開了各部門的研討會。同時成立抗疫委員會，來應對意外。

            各部門都在提出新形勢下如何自救的方案。

            組織部門：保穩定，保在崗，保心態

            迅速做出人力合理調整，保證40%人員在崗位上工作。暫停營業期間，承諾不裁員，伙伴在宿舍待崗，保障員工一日三餐，保障員工餐質量，保障員工工資。設置宿舍單獨隔離間，隔離觀察發生感冒的員工。

            拓展部門：分級處理，加快施工

            在開發上，開源與節流雙管齊下，首先疫情期間及過后，優先啟用高勢能門店，如北京、西安等地新店建設，低勢能暫緩啟動裝修或終止，同時重點關注熱門商圈內的門店退租情況，借此機會低價簽約搶占優勢地段。

            現階段疫情管控情況，針對髙勢能位置提前啟動設計，并調整在建工程施工周期，酌情考慮優化道具加工，縮短減少工程及家具、廚房設備等定制物品加工周期。

            營建部門：節能減排，壓縮不必要開支

            在門店優化上，充分調研之前設計門店，從設計角度降低施工成本，減少華而不實的設計內容，優化施工工藝，降低施工成本（如增加裸頂等措施）；優化迭代新風系統，如選用優秀的無煙寶設備，這樣使前廳地面不安裝地排風設備，從工期和成本上都有很大的降低空間。

            運營部門：精細化運營

            在運營舉措上進行精細化管理，包括重新伙伴崗位定崗定編，合理科學使用人力；優化支出費用，節省成本，同時研究新的利潤增長點，如火鍋外賣業務的研究，底料的銷售等。

            數據部門：擁抱數據，抱團取暖

            抱團餐飲行業，與電信運營商、軟件商和互聯網提供商，優化網絡費、軟件維保費、公有云租賃費支出等，降低弱電成本。
             
            部分業務外包，與合作商遠程協作。
             
            充分運用互聯網大數據，精準識別顧客，并實時與顧客互動，加強粘性鏈接，配合顧客到店用餐，延伸顧客非面對面的服務，全方位提供超越期望的用餐服務。

            以及更多，巴奴各部門提供給我的文檔有上萬字。

            巴奴采取的自救，是基于妥善安撫所有員工，得到人心后的科學自救。

            有的企業，老板自己亂了陣腳，對員工也比較粗暴，覺得他們是累贅，然后要求員工想辦法，這是不科學的。

            同時巴奴的自救，是基于過去長期的堅如磐石的大后方的自救，以及長線的調理。

            今天我們必須回歸到基本的商業邏輯上，那就是如果根基不牢，是真的很容易在突發意外之下瞬間倒下的。

            老杜曾和我說“戰略要以未來看今天，贏在未來，贏得更大，不在乎一時一城得失”。

            或許便是這場自救的最好的注腳。



            同時，我個人認為，餐飲企業要著力提高品牌化、數據化、在線化、零售化等四個維度的能力。

            即使疫情結束后，有報復性的消費反彈，也必須堅持不懈地進行這四項的提升。

            好了傷疤忘了疼是我們的一個老毛病。

            大多數企業之所以永遠在低端掙扎，是因為他永遠在用戰術上的勤奮，來掩蓋戰略上的懶惰。

            本質上來說，疫情只是一下子把需要幾年來解決的積弱一下子展現在了餐飲企業面前。

            比起很多人的慌亂，在老杜的朋友圈，以及和他交談之中，沒有任何情緒化，一切就好像本該發生，然后照常推進，就好了。他還說，別寫成自我炒作了，只是一個對于全行業的分享。





            這就是一個行業領軍的餐飲企業的生死時速240小時。

            仔細看來，其實很枯燥，事無巨細，很難想象這么大一個老板，自己還要管豆芽的培育。

            很艱難，再大的家業，好像倒起來都很快。

            但，我們來到這個世界上，總是有意義的。

            茨維格在《人類群星閃耀時》中寫道：

            在一個民族內部，總是需要有幾百萬人，才能產生一個天才；同樣，總是需要有無數的光陰無謂地流逝，才能等到一個真正具有歷史意義的時刻——一個人類的群星閃耀時刻出現。

            他還說在一個人的命運之中，最大的幸運莫過于在年富力強時發現了自己人生的使命。

            我想，對于中國的企業家們而言，我們都享受過這個超級市場的紅利，我們出生在這片土地上，我們也終將埋葬在這片土地上，那么就讓我們為這片土地和自己的使命而戰斗吧！

            謹以此文，獻給所有奮斗中的中國人！



                        
            
            
            

            
            
            
            
                                     企業管理
                            
            
            
            
                
            

                    

                    

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