重慶，火鍋之都，在大眾點評上搜索“火鍋”，可以找到33000多家門店。

如何在這片紅海中突出重圍？是每個火鍋品牌的生存考題。

一家來自川渝周邊縣城的火鍋品牌“香佰里”，卻在進駐重慶熱門商圈觀音橋2個月后，交出一份精彩的答卷——2個月做成大眾點評5星店鋪，沖上了熱門榜第2名，每天排隊150桌左右。

為啥勢頭如此強勁？且看香佰里的顧問，觀宇咨詢創始人，大魚餐飲學院講師盧南細細解說。

餐飲老板內參 玲子 王建萍/文 

突圍之矛：

鎖定85元客單價，走超高性價比之路

首先要確定一個核心問題：香佰里要做的是年輕人的生意。

為什么選擇年輕人？因為這個群體最喜歡消費。想做年輕人的生意，一定要做超高性價比。

作為重慶第二大商圈，觀音橋有400多家火鍋店，盤點該商圈火鍋熱門榜前20名發現，客單價在70~80元的品牌占比30%，81~90元的品牌占比25%，35%的品牌在客單價在100元以上。

客單價70～90元之間的品牌占據55%，可見70～90元之間，是觀音橋商圈中消費者更容易接受的客單價。

因此，香佰里把客單價鎖定在這個區間：從70元檔切入，試探市場，最終目標鎖定85元。

打造“高性價比”的方法，說起來很簡單：就是讓顧客花80元體驗120元的產品和服務。

? 針對年輕人設計的“拼鍋”

不同于傳統的鴛鴦鍋，主鍋仍是重慶老火鍋，中間設計了4個可以更換的主題小鍋——北京番茄牛腩湯、曼谷冬陰功湯、香港豬肚雞湯、香格里拉菌湯。

? 讓新鮮產品看得見

食材整整齊齊擺放在能看見的地方，必須是經得起看的新鮮。

? 設計了非常豐富的自助區

水果、鹵菜、主食、甜品，都在自助區提供，“大方”到有顧客懷疑老板賺不賺錢。

◎ 香佰里小料臺。

? 提供堪比海底撈的體貼服務

翻看香佰里的大眾點評評論，發現11%的留言都提到了海底撈，顧客更是不吝夸贊香佰里為“平價海底撈”、“性價比最高的火鍋”。

◎ 大眾點評上顧客的評價。

很妙的一點是：這個“平價海底撈”距離真正的海底撈只有幾百米之隔，人均卻低了30多元。

? 重視大眾點評，打造五星店鋪

對于消費者來說，在一家五星點評消費，是更放心、更有面子的事情。因此，大眾點評五星店鋪對品牌的“增益效果”是指數級的。

“只要跟店長和員工說清楚這件事的重要性，大家會為了5星榮譽而戰。當有一條差評出現時，大家都會在下班后開會檢討，為什么會造成這條差評？未來怎么去避免同樣的事情？”

現在香佰里的客單價在78元，離目標還差7元。

在盧南的設計中，香佰里的菜單里藏了一處“機關”——60-80元這一價格帶里沒有設計產品。就是為了讓品牌先運營一段時間，驗證客單價是否符合預期，如果低于目標，再在這一價格帶里增加產品，減掉一兩道9-27元價格帶的產品，平衡整體客單價。

突圍之盾：

食材、人力成本各降低2%以上

房租、人力和原材料成本一直是壓在餐飲人肩上的“三座大山”。

香佰里敢喊出“超高性價比”的理念，也正是因為通過精細化的管理撬動了其中兩座大山——食材成本和人力成本共降低了近5%。

①找出損耗原因，食材成本降低2.4%

盧南表示，計算食材成本需要計算理論成本和實際成本，通過差值找出損耗原因，控制損耗率。

但說起食材成本，很多門店只有實際成本，沒有理論成本，或者理論成本不精準，月末算起來就是一筆“糊涂賬”。

“比如財務報來的實際食材成本是39%，沒有精準的理論成本做對比，就沒法計算39%這個占比是否還有優化空間。”

“如果理論成本和實際成本相差4個點，對于一家營業額100萬的門店來講，就相差4萬塊，一年就是48萬！”

香佰里在進行了老店的門店數據分析后，同樣發現，每家店的食材損耗率基本都超過3%。繼而找到了產生損耗的主要原因在于食材漲價、操作流程有待優化、盤點不精準等。

找到損耗的原因，再導入操作流程標準，店長和廚師長加以重視和控制。現在，香佰里的食材成本控制在36%，損耗率已經控制在了0.6%左右。

“相當于100萬營業額，只相差6000元左右，這個就在可允許的正負范圍內了。”

②設置通崗、增加小時工，人力成本降低2.5%

人力成本也通過先提高通崗率，再增加小時工，進行小時排班的方式，平均降低了2.5%。

從前500平米的店，前后廠加起來最多有40多位員工，現在單門店員工精簡了25%，小時工的占比提了上來，達到15~30%。

對于火鍋、中餐是否適合通崗的問題，盧南回答到：“餐飲行業不是高科技，需要的就是熟練工，只要通過培訓，他就可以勝任前后廠的工作。”

“一名員工可能洗一輩子碗嗎？但如果有了通崗和小時排班，一名員工，一天8小時被分配在不同崗位上，他也會覺得時間過得很快，對門店運營的了解更全面，獲得更高的價值回報。

對于門店來說，讓3個員工干5個人的活兒，發4個人的工資，讓門店有效率且有利潤，何樂不為。”

突圍之心：

激活店長，打造門店第一經營者

店長應該成為門店的第一經營者，這是盧南對所有門店提出的要求。他認為，現在的餐飲店長應該從管理角色完全轉變為經營者的角色。

經營型的店長需要從宏觀和微觀兩個層面去把握門店運營：

“宏觀層面，店長要知道未來大方向上，年度計劃如何定、營銷如何規劃等。微觀層面，需要店長學會分析數據，發掘門店存在的問題。”

數據時代，門店所有的東西都可以通過精準的數據推導出來——包括消費者喜愛的菜品、產品的品項數（人均點幾道菜）、人工成本、食材成本......

只要有足夠多的數據和足夠的分析維度，就能為門店找到優化空間。

2月20-21日，餐飲老板內參·大魚餐飲學院邀請盧南老師在北京開設一場《超級門店特訓營》，針對餐飲老板、餐飲門店管理組，更加系統地分享門店運營、門店管理的方法論，并加速“第一經營者”角色的店長成長。

“只要給基層管理者提供學習的機會，并加以實戰練習”，長此以往，他們心中就有一套門店經營的標準和方法論，就會成為紅海期的精細化運營之基。

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輪值主編｜上尉  編輯｜何小慧 視覺｜何小慧

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