前段時間，小S在微博上“表白”曼玲粥：“實在太好吃了，久久不能忘懷……”，使得這個品牌“一夜爆火”。

事實上，曼玲僅靠一碗粥，4年開店1000多家，單店單日最高銷量1800單，月售最高達到3萬單。

它究竟有著怎樣的生意經？

“做粥我不是最早的，而且我的粥和別人的也沒有非常大的差異。”曼玲粥的創始人鄧公斷如是坦言。

但為什么曼玲能成為外賣平臺上粥品類的銷量冠軍？

和鄧公斷深聊后，內參君終于了解到背后的秘密。

賣粥就是賣水

易操作，易復制，利潤高

在大多數人的認知里，粥只是一個早餐品類，消費頻次不高，價格又低，而且很難做出高溢價，做粥專營店似乎并不是一個好的商業模式。

真的是這樣嗎？

鄧公斷最早也不賣粥。2000年，他在上海的工地做小工，5年后做到包工頭。后來手下的工人越來越多，為了解決這些工人的吃飯問題，2007年，他開了一家家常菜館，賣炒菜、盒飯等。

真正開始做粥是2012年。當時有一個親戚看到醫院旁邊的粥店生意非常火爆，鄧公斷考察后發現，粥做起來很簡單，易復制，而且毛利高，基本上能達到百分之七八十的毛利。

后來，他以愛人的名字命名，在醫院附近開了一家店，生意確實不錯，這家30㎡的小店每個月能凈賺七八萬。2012～2015年間，他又接連開了30多家店。

那時候，已經有了美團、餓了么，但消費者對互聯網餐飲的認知并不高，還是電話叫外賣，或者到店里打包帶走。

鄧公斷說，自己也沒想那么多，只是想著開一家店賺一家店的錢。但萬萬沒想到，真正讓曼玲粥走上快車道的，正是外賣模式。

目前，曼玲粥90%的營收來自外賣，一年高達幾個億。據美團和餓了么的數據統計，曼玲粥是目前全國外賣平臺上銷量第一的粥品牌。

鄧公斷說，2016年他做出加速擴張的戰略轉變，主要源自外賣訂單里的一個發現。“那時還談不上大數據概念，就是我們中午的訂單量比早餐多，甚至夜宵比中午還多。我才確認，粥是一個全時段的產品。”

消費者對粥的認知、或者說他/她的生活習慣已經發生了變化。粥并不僅僅是一個簡單的早餐品類。

這種消費需求很快得到了驗證。2016～2017年，曼玲兩年開出了200多家門店。到了2018年底，達到650家。目前簽約店鋪有1100家，今年底，鄧公斷說有望達到1300家。

把粥外賣做火有5個秘訣

怎么把粥外賣做到無人能及？總結來說，內參君認為曼玲有5個秘密武器。

鄧公斷認為，粥是百姓餐桌最常見的東西，口味也都大差不差，如何做出高溢價？那就要做出屬于自己的亮點，讓別人能記住你。

曼玲粥的特點之一就是分量大，別人的粥在400~500克，曼玲粥就做到750克，多了將近一半。

“喝不完，就是一種記憶點”，鄧公斷說，曼玲粥跟別人的粥有區別嗎？有，但事實上這個差異并不大，“我的粥也不是用泰國香米熬出來的。”

“就像海底撈的標簽是服務好，巴奴是毛肚好，一個品牌可能有很多特色，但總要有一個最明確突出的點，讓顧客能記住你，這個非常重要。”

曼玲粥的包裝好不好？好，但曼玲是賣包裝的嗎？并不是，還是賣產品本身。所以要從產品里提煉這個記憶點。

雖然是粥店，但令人訝異的是，曼玲的SKU居然高達100多種。鄧公斷說，做粥雖然他不是最早的，但是把包子、點心等產品和粥完美搭配，在上海他是最早的。

別人賣粥可能就搭配著賣個包子，但曼玲的配餐就非常豐富，包子、油條、春卷等蒸的、炸的、煮的都有。“因為顧客光喝粥也喝不飽，套餐可以吃飽，體驗也更好，同時也能提高客單價。”

鄧公斷說，自己開的不是粥店，而是圍繞粥這個核心的產品延伸。

但這個套餐的搭配也非常有講究，首先選擇的單品全都是顧客點擊率比較高的；其次是便于出餐，操作復雜、難復制的單品不要；第三是毛利也不錯的。

很多堂食的產品并不適合做外賣，比如需要10分鐘才能出餐，（配送）時間長了口感會產生變化，還有的是（脫離好看容器）體現不了它的附加值，這類也不適合外賣。

鄧公斷說，外賣的菜單一定得精心選擇，粥品類，就是一個低消高頻的產品，把它做得太高大，顧客也不一定有這樣的需求。

其實做粥外賣的商家很多，但曼玲的訂單量最高，其中一個很重要的因素是用戶體驗好，除了產品本身，還有速度快，這是外賣用戶的最大痛點。

曼玲有一個30秒出餐原則，就是為了解決這個問題。

外賣訂單主要集中在中午的一個半到兩個小時里，這個時間如果騎手沒有按時取到餐，不僅會導致消費者差評，影響復購。平臺也不會給你流量（騎手報備后平臺會限制流量）。

鄧公斷說，這背后要有制度保障消費者的體驗，同時也是由產品結構、廚房動線決定的。

堂食顧客對菜上齊的預期一般是20分鐘，但外賣產品必須保證10分鐘之內出齊，如果是爆品，必須在5分鐘之內完成。這就是上述說的復雜的餐不做外賣。

曼玲是現熬粥，但是一大鍋一大鍋先熬好，再用小鍋進行調味。這樣可以保證外賣快速出餐。

其次，曼玲的套餐一般按照蒸炸煮均衡搭配。后廚根據不同工藝分配動線，一個人只負責炸，一個人負責煮，一個人負責蒸品，比如每個人負責的流程只需20秒，大家同時配餐，一個訂單配齊就只需20秒。

鄧公斷透露，粥的毛利本身比其他品類高一些，商品在平臺上的定價一般在食材成本4倍左右最健康，這樣可以靈活參加平臺的各種活動，不做活動時，利潤還能高一點。

因為無論是滿減活動還是直接打折，表面上讓利消費者，實際上能給品牌帶來更多露出的機會，這是提升門店曝光量、獲取流量的一個入口。所以，能參加最好。

在曼玲，粥是引流產品，定價不算高，但顧客消費頻次高。搭配粥的一些配餐就屬于利潤型產品。

比如小油條，肯德基、麥當勞賣6元一根，曼玲用同樣品質的油條，只賣四五塊，雖然比大牌便宜，但利潤卻也可觀。

還比如包子，別人賣大包子，頂多賣兩三塊，但曼玲賣小包子，三個頂一個大的，定價七八塊，顧客一樣能吃飽，感覺也挺實惠。

除了上述幾個策略，曼玲能有今天的規模，鄧公斷說，還有一個很重要的原因——堅持和專注。

當年他開粥店的時候，是看到別人的粥店生意好才干。后來他開到30家店的時候，別人都有了100多家店。

但如今，曼玲一千多家店了，曾經他對標那個品牌已經沒有了。

就是因為當年黃燜雞特別火的時候，那個品牌就在店里加黃燜雞，便當火的時候，又加便當。因為他覺得很簡單，就煮一碗飯，其他用料理包加熱就行了。做著做著，就把粥邊緣化了。

當老板開始不重視，顧客進到店里，就會看到粥、米線、便當等亂七八糟什么都有。久而久之，他對你的品牌就沒有一個清晰的認知。

鄧公斷說，他有一些加盟商也曾這樣動搖過，但他堅決不讓加其他品類。因為作為消費者，自己買東西都是到品牌專賣店去買。如果什么都賣，就給不了消費者一個明確的購買理由。

所以，一直到現在，曼玲堅持圍繞粥品類做升級，這里面其實還有很大的市場可挖掘。比如女性在生理期適合喝哪些粥，馬上就會推出針對此的產品。

“做產品一定要站在消費者的立場上去做，我也經常跟身邊做餐飲的朋友聊，他說首先要考慮有多少毛利，有多少利潤，才能去做。我說你圍繞著這個只能走進死胡同。”

“因為你根本就不知道消費者想要什么，只知道自己想要什么（毛利）。你不知道消費者買不買賬，消費者不認可的產品，難道賣給自己吃？”

目標開到1萬家

粥品類有大市場

前段時間，小s在微博上表白“曼玲粥”的同時，曼玲也遭遇了一場品牌危機，被公眾推到聚光燈下后，也被曝出有一些門店的衛生存在安全隱患。

此次采訪，內參君專門問了鄧公斷對此事的看法，他非常坦然。

“這給我們敲了一次警鐘，你在發展的過程中，在快速奔跑的路上，要記得回頭看看走過的路，不能你前面在開（路），后面的不堪一擊，這是很不健康的。”

鄧公斷說，希望自己的品牌每時每刻都能接受消費者和市場的監督，這樣能迫使企業更好成長，他自己也一直在努力改善管理不到位的情況。

由此，內參君問到他關于品牌升級的話題。是否會請代言人或者做一些品牌推廣，鄧公斷說，目前的重心還在開店，“只有越來越多的門店健康地活著，品牌才有更多影響力。”

現在團隊的首要目標，還是門店怎么樣從1000家變成1500家變成2000家，曼玲要努力開到1萬家。

鄧公斷說，目前全國大概有10萬家粥店，曼玲要做到十分之一的市場份額。這個品類完全能支撐起這么大的一個市場。

未來在開店的過程中，也會做品牌建設，比如現在已經開始轉直營模式，門店陸續升級，未來計劃開100個城市旗艦店，讓消費者對曼玲有更清晰的認識和體驗，在平臺上看到這個品牌，知道它的店長什么樣子，知道它是一個什么樣的規模。

另一方面，未來也會努力增加線下的占比，線上線下盡量達到五五開，這樣的門店會更健康。

小結

采訪完，內參君有一種感覺，曼玲并沒有什么十分高深的經營哲學，很多都是基于常識的決策。

難得的是創始人的堅持和專注，以及從始至終站在消費者的角度做產品。

別人只看到他趕上外賣的風口，但同樣的風口下，為什么成功的是別人而不是自己？這可能是每一個創始者需要思考的。